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● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。

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??離開萬科的毛大慶，轉身就去做中國版WeWork：“我認為房地產不是沒有搞頭瞭，隻是原來的模式太初級，而持有型的經營性不動產未來會有蓬勃生機。”“其實還是一種商業地產。”所以，毛大慶向記者解釋“創客”空間的概念。他的關註點仍然瞄準如何釋放空間資產價值，在他的評價標準裡，“創客空間”的成長性將會帶來比甲級寫字樓更高的潛在收益。“按照商業地產的坪效思路，創客空間更看重的是流動性。”毛大慶說，矽谷周圍存活著近千個孵化器，正因為其自身的生命力。“如果矽谷沒落瞭，孵化器也就完蛋瞭。”

??判斷：經營性不動產將有蓬勃生機

??“公司高管們認定未來20年最重要的客戶是創客，小微企業創業會帶來非常大的不動產需求，對應的品種是創業園。就像20年前，他們認定即將迅猛增長的白領群體擁有巨大的置業需求，然後抓住瞭這個重要的機遇。他們這次描繪瞭這樣一組場景，進入萬科創業園的小微創業公司隻需要考慮主業，萬科可以提供食堂、車隊、會議室、培訓、財務和融資服務，甚至用房子使用權換創業公司股權。”3月20日，《經濟觀察報》的一篇報道無意中透露出一個秘密，原來毛大慶即將創辦的中國版WeWork，最早卻是由萬科花費瞭大量時間研究的。

毛大慶創業效仿的WeWork萬科很早就在研究瞭

??但對萬科來說，如果這些離開的老將未來都回歸萬科，萬科將會擁有更為強大的編外軍團。在房地產電商的領軍企業房多多和中國版WeWork兩個新的利器協作下，萬科從兩千億元向四千億元跨越，真的需要十年時間嗎？

??前兩天看到四環邊上一個喝紅酒的會所變成瞭孵化空間，體量很小很小。現在隨處可見孵化器，可見這個事情是時代的召喚。”

??埔心鄉二胎卸下職業經理人身份的毛大慶不再有千萬年薪，而是跟合作夥伴持股分成。他講求“優先劣後”，跟房主利益共享、風險共擔。

??據媒體公開報道，鬱亮曾掛帥與數名集團核心老臣組成瞭一個集團戰略創新試錯小組，功能是為地方公司把握轉型風險，評估創新業務是否可行。他們要看看是否有清晰的商業模式和創新方向，以及能否講清楚財務模式。目前，這個戰略創新試錯小組已經斃掉瞭許多分公司的新想法，如西安的物流地產、倉儲創新等，就因盈利模式不清而未獲通過。

??在調研中毛大慶發現，創客空間和傳統的寫字樓相比，更有利於企業調整規模，而這正是創客空間的市場機會。“有幾個大客戶，他們都是我在萬科時代非常欣賞的行業前沿客戶，最近表示需要靈活調整公司規模，我聽瞭可興奮瞭。”雖然剛創業，但毛大慶已經具備瞭大量的客戶資源，他所說的行業前沿客戶，屬於住宅領域的“再改”型。

??而占據主流地位的“剛需”和“經濟適用型”客戶他同樣看重，並且要提供優質導師團隊和資本支持，扶持他們從經濟適用轉向剛需，再從剛需進階為首改。

??毛大慶戲稱自己在開“蔬菜大棚”，裡邊種著草莓、土豆、黃瓜，澆水、施肥就能讓種子快速長起來，同時隨時補充新種子，以對抗較高的死亡率。

??毛大慶此前在接受采訪時也無意中證實瞭這一點。去年9月11日，萬科攜手鏈傢共建“OC（Omni-Channel）閉環”。毛大慶告訴記者，“當時做瞭一個很有意思的模型，研究如何將北京存量房整合在一個平臺上，重新打包出租，其實這些模式美國很早就在做瞭。”

??在毛大慶的計劃裡，先在北京做出幾個成型的樣板，而第二步則是跟隨合作夥伴的項目走。在未來藍圖裡，“創客空間”還將接駁房地產公司、政府、大學等豐富的端口。其中，跟政府的PPP合作，將通過微環境的改善，解決就業、創造企業，把房地產帶入新的領域。“我終於從甲方變成瞭乙方，你們千萬別欺負我。”創業後的毛大慶跟團隊的七八個人，坐經濟艙、住快捷酒店，對投資人的每一分錢精打細算，而且什麼都得幹。

??然而，毛大慶的表態，卻引發業界的疑惑，為什麼萬科先期做瞭中國版WeWork模式的調研，最終卻讓毛大慶拿研究的成果去創業呢？

??在“創客空間”的模式裡，毛大慶把房地產的無數毛細血管延伸至資本市場。“創客空間”延續出的生物鏈上，是企業、股權投資、風險投資、資本增值各取所需。他把投資人團隊稱為“夢之隊”，除瞭財務投資者萬科、天使李開復、徐小平，還有一批國際一流的投資人。

??在毛大慶的時間表裡，公司名字已經取得瞭“夢之隊”的同意，“第一批項目下水、面試，正式團隊組建起來對大學生創業企業進行服務，應該會在未來的三個月之內。”

??猜想：WeWork是萬科體外試錯？

??而在今年北京“兩會”期間，毛大慶遞上一份為“創客空間”量身定制的提案——《關於放寬小微企業註冊地點限制、降低創業門檻的建議》，建言工商註冊改良。因為聯合辦公模式下，同一投資人所投的幾傢公司可能需要在一間辦公室協同工作。

??鬱亮曾在毛大慶的離職發佈會上打趣，“我教會瞭毛大慶跑步，可他卻跑瞭。”而這場馬拉松，毛大慶已經在凱德、萬科前頭跑完瞭三十公裡。“跑到三十公裡，我知道這個事兒基本可以拿下來，可以非常明確地想後邊的戰術瞭，但是千萬不能出什麼亂子。”在孵化器的生態系統裡，資本市場這片土壤也正決定著種子的存活率，這是毛大慶在三十公裡處看到的。

??當然，他們也會成為生態鏈裡的大贏傢。“誰能夠成為資本的伯樂，投對瞭就是資本的成長。當這個企業被下一個產業鏈買走的時候，價值放大瞭幾十倍甚至是上百倍，資本回報率就能得以展現瞭。”“創客空間”要做的，就是對接種子和土壤。“騰訊旗下那麼多業務，又是遊戲又是社交網絡，他都自己養著嗎？他就在孵化器裡找。其實不光好多項目缺錢，資本市場裡的錢也苦於找不到好項目。”“創客空間”希望成為給資本市場提供尋找優質投資對象的極佳平臺，讓BAT等行業巨頭看到優質的種子。

??毛大慶的“創客空間”又是否是萬科體系創新試錯呢？顯然，對於一個銷售額達到兩千億的房地產公司來說，任何一點錯誤都會隨著公司量級被同步擴大。而挑戰在前、追兵在後的情況下，行事低調、穩重的鬱亮，更不會允許萬科冒險。“毛大慶轉型創業，但並非就此與萬科無關瞭。”在毛大慶離職發佈會上，萬科總裁鬱亮提出瞭“外部合夥人”制度，就是“雖然在萬科沒有瞭行政職位，但仍然在外面幫萬科做事的人。”而同時，肖莉也被賦予這一角色。“毛大慶什麼時候想回來，萬科大門一定會敞開。”毛大慶宣佈離職後不久，王石對此事做瞭公開回應。記者因此采訪毛大慶：“請問這是不是萬科體外試錯？”後者回復：“我又不是隻做萬科的項目”“他們的個人發展不在萬科的發展戰略裡，就要出去尋求發展，但仍是萬科的外部合夥人，未來也會和萬科一起發展。”這是鬱亮對那些離職高管的觀點。

??除瞭商業地產普遍面臨的招租問題，成本控制也是毛大慶要考慮的。“我才不一個人到外邊租房子，而是跟一批有存量資產的戰略夥伴合作。”他隻運營，不持有。據透露首批項目有兩到三個，體量均在數千平米左右。

新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-03-28/08525987385465958089689.shtml

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